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Nous savons tous qu'il est essentiel de s'assurer de récompenser les efforts de ventes. Offrir des récompenses adaptées pour des performances commerciales significatives permet de maintenir vos commerciaux motivés et les inciter à poursuivre leurs efforts. Cela contribue également à garder vos meilleurs éléments au sein de l'équipe.
Cependant, définir ce que sont les récompenses "pertinentes" pour les efforts "pertinents" est un défi constant pour les experts en rémunération variable. Cela dépend de facteurs internes et externes en perpétuelle évolution.
C’est un équilibre délicat. Si vous sur-récompensez des efforts non-pertinents, vous risquez de surpayer des commerciaux peu performants tout en ayant des difficultés à garder vos meilleurs éléments. C'est pourquoi il est essentiel de revoir régulièrement vos plans de rémunération, afin de ne pas encourager les mauvais comportements.
Nous avons développé un cadre (accompagné d'un modèle gratuit) qui vous permettra d'évaluer rapidement l'efficacité de votre structure de rémunération commerciale et d'identifier ses faiblesses, y compris celles qui sont sous-payés ou surpayés selon le plan de rémunération actuel.
Grâce à ces données de performance et de commission, les responsables commerciaux disposent des informations nécessaires pour répondre aux préoccupations de leurs équipes, tandis que les gestionnaires de la rémunération peuvent facilement analyser leurs plans, identifier les causes profondes, tester et auditer les nouveaux modèles de compensation.
Qu'est-ce que la rémunération vs. performance ? En résumé, il s'agit de s'assurer que vous récompensez les efforts de vente de vos meilleurs commerciaux tout en offrant des incitations à ceux qui n'atteignent pas leurs objectifs pour améliorer leurs résultats.
On peut vanter toute la journée les mérites des avantages tels que les baby-foot au bureau, mais la rémunération reste un des aspects essentiels d’un poste commercial. Cependant, la reconnaissance publique des performances d’un commercial par ses pairs est tout aussi importante. Malgré cela, il est crucial de récompenser financièrement vos commerciaux sur-performants de manière adéquate.
Néanmoins, certaines entreprises offrent peu d'incitations aux membres de l’équipe de vente qui dépassent leurs objectifs, réduisant ainsi leur motivation à dépasser leurs quotas. Dans ces cas, les performants moyens et faibles perçoivent une rémunération équitable par rapport à leurs objectifs, tandis que ceux qui surpassent leurs quotas ne sont pas suffisamment récompensés.
Il arrive parfois que les plans de rémunération agissent de manière involontaire comme Robin des Bois, en prenant aux meilleurs pour récompenser les moins performants. Cela peut pousser vos meilleurs commerciaux à chercher un poste ailleurs, vous laissant avec une équipe « engagée » mais composée de commerciaux moins performants.
Le concept du « Reverse Robin Hood » consiste à réorienter les ressources destinées aux moins performants vers les meilleurs éléments. Pour cela, vous pouvez utiliser des mécanismes de décélérateurs, de paliers ou d'accélérateurs basés sur votre plan de rémunération existant afin de récompenser davantage ces derniers.
En fin de compte, si un membre de l'équipe dépasse ses objectifs, il s'agit probablement d'un atout précieux qui mérite d'être congratulé. Avant de prendre cette décision, vérifiez que vos objectifs ne sont pas trop faciles à atteindre, surtout si vous observez de nombreux « sur-performants ». Si ces résultats sont légitimes, il est important de les récompenser de manière appropriée. Cela les motive à continuer sur cette voie tout en démontrant que leur engagement est apprécié. Cela augmente la probabilité qu’ils restent avec vous tout en maintenant leur haut niveau de performance, créant ainsi un résultat gagnant-gagnant.
Tout le monde ne sera pas un sur-performant. La majorité des commerciaux atteindront des performances moyennes, ce qui est tout à fait normal. De nombreuses organisations, en particulier les grandes, cherchent à éviter l'attrition de ceux-ci.
Ces commerciaux ne dépassent peut-être pas leurs quotas, mais ils s'en approchent et réalisent exactement ce pour quoi vous les payez. Remplacer des commerciaux est un processus coûteux et chronophage. Entre les coûts de recrutement, de formation et le délai avant qu’un nouvel employé ne devienne rentable, il faut souvent des mois avant qu'une entreprise n'enregistre un retour sur investissement. Étant donné ce coût, préserver vos commerciaux moyens est souvent préférable.
Il est donc important d'éviter de sous-payer ces derniers. Bien qu'ils ne soient pas vos meilleurs équipiers, il est préférable de les garder dans votre équipe. Utiliser des seuils de paliers ou de décélérations qui diminuent progressivement à mesure que les commerciaux s'approchent de leurs quotas est un moyen intelligent de les récompenser sans priver les ressources nécessaires pour rémunérer les sur-performants.
Soyons honnêtes, les commerciaux sous-performants ralentissent votre organisation. Il est donc crucial de veiller à ne pas trop les récompenser pour les efforts médiocres, voire absents. C’est l’autre face du principe « Reverse Robin Hood ». Vous devez éviter d’offrir à aux moins performants une rémunération trop généreuse, qui les découragerait de fournir les efforts nécessaires pour atteindre leurs objectifs. Cela peut être réalisé grâce à des paliers ou des décélérateurs, entre autres options.
Éviter de surpayer les sous-performants les incite à entreprendre les efforts de vente nécessaires pour obtenir les meilleures récompenses offertes aux meilleurs éléments. Un avantage implicite de cette approche est qu’elle pousse naturellement les sous-performants chroniques à chercher des opportunités ailleurs.
Bien sûr, il est essentiel de ne pas trop pénaliser les efforts de vente en dessous des quotas. Si vos objectifs et vos seuils sont trop ambitieux pour vos commerciaux, cela peut démotiver l'ensemble de l'équipe, y compris ceux qui auraient pu devenir des sur-performants.
L'objectif est de trouver un juste milieu où les sous-performants sont incités à s'améliorer, les performants moyens sont satisfaits de leur rémunération, et les ressources disponibles permettent de récompenser les sur-performants pour les motiver à rester dans l'entreprise. Lorsqu’elle est bien menée, cette approche contribue à l'excellence commerciale, en créant une équipe de vente qui atteint ses objectifs, réduit le taux de rotation du personnel et préserve les meilleurs talents.
Alors, comment procéder facilement ? Téléchargez ce modèle gratuitement, puis extrayez vos données de rémunération variable. C’est le moment de créer vos graphiques ! 😎
Lorsque vous concevez votre graphique, vous allez diviser votre équipe de vente en trois catégories : rouge, verte et jaune.
Zones vertes : Ce sont les zones idéales. Toute personne qui se trouve dans l'une de ces zones (que nous examinerons dans les étapes suivantes) reçoit une rémunération adéquate.
Zones rouges : Les zones rouges sont des zones de danger. Les personnes qui s’y trouvent sont soit trop payées, soit pas assez.
Zones jaunes : Les zones jaunes sont exceptionnelles. Les sur-performants qui tombent dans ces zones sont sur-rémunérés tout en dépassant leur quota. En revanche, les sous-performants dans ces zones sont encore sous-rémunérés pour leurs ventes, même après avoir pris en compte qu’ils n’atteignent pas leurs objectifs.
Maintenant que vous avez tracé vos zones, il est temps de réaliser un test classique de corrélation entre la performance et la rémunération (utilisez le modèle gratuit). Vous devrez y entrer la rémunération et la performance de chaque membre de l'équipe de vente. Le résultat sera un nuage de points, où un point représente chaque commercial, classés selon leurs réalisations de quotas et les incitations atteintes.
Une fois que votre équipe sera représentée sur le graphique, vous pourrez facilement percevoir qui se situe dans les zones verte, rouge et jaune. Il devrait rapidement être évident quels membres de l’équipe obtiennent leur juste part et qui reçoit trop ou trop peu.
Vous avez eu une introduction au cadre, cependant, plongeons dans les meilleures pratiques qui rendront le processus particulièrement utile pour optimiser vos plans de rémunération variable.
Ce cadre vous donnera les meilleurs résultats si vous vous concentrez sur un sous-ensemble spécifique de votre équipe de vente. En général, cela signifie les commerciaux qui sont inclus dans le même plan de rémunération. Les plans peuvent varier selon l’équipe, le rôle et le territoire. Cela dit, vous devez pouvoir comparer vos différentes équipes entre elles. Il est préférable de commencer par analyser la performance de chaque plan de rémunération, puis d'identifier les anomalies et les causes de chaque plan différent pour les comparer.
Après avoir inscrit les réalisations de quotas de vos commerciaux et les incitations atteintes, vous aurez une vision plus claire de qui est correctement rémunéré, qui est surpayé, qui est sous-payé et qui constitue une exception, selon la zone où ils se situent.
En parlant d'exceptions, vous pouvez constater que certains sous-performants sont sous-payés ou que certains sur-performants sont surpayés. Ce sont des exceptions. Elles se produisent, et c'est normal. L'important est que, en tant qu'organisation, vous soyez aligné sur la manière de les gérer.
Ajuster la rémunération des commerciaux sous-payés nécessite un équilibre délicat entre l'incitation à l'amélioration et l'évitement de la sur-rémunération de la médiocrité. Cette situation n'est pas catastrophique, mais cela ne signifie pas qu'aucun ajustement ne doit être effectué.
Il vous faudra explorer les raisons pour lesquelles ils sont sous-payés. Cela variera d'une organisation à l'autre en fonction de leur culture, de leur situation et de leur philosophie de vente. Existe-t-il des efforts de vente précieux qui ne sont pas suffisamment récompensés ? Examinez votre plan de rémunération pour trouver et résoudre les causes. Les efforts que vous récompensez sont-ils alignés avec votre cycle de vente ? L'équipe de vente rencontre-t-elle des goulots d'étranglement internes à des moments critiques du processus de vente ? Ce sont là autant de causes potentielles à explorer.
Entre-temps, vous pouvez également envisager des solutions à court terme. Une approche consiste à offrir des primes d'incitation ou des augmentations lorsque des objectifs ou des seuils spécifiques sont atteints.
De plus, vous devriez envisager d'offrir une formation ou un coaching supplémentaires pour aider ces membres de l'équipe à développer les compétences dont ils ont besoin pour réussir. En investissant dans leur croissance et leur développement, vous améliorez leurs chances d’atteindre leurs objectifs et de gagner plus pour eux-mêmes et l’organisation à l’avenir.
Ajuster la rémunération des sur-performants surpayés est délicat. Ils fournissent beaucoup de travail, mais il y a eu un problème dans votre structure de rémunération qui leur a donné un peu plus d'argent qu'ils ne le devraient. Pour éviter une éventuelle situation délicate, il est important d’être transparent et de communiquer clairement sur la situation et les changements à venir.
Au lieu de créer un climat de méfiance au sein de l'équipe de vente, l'outil rémunération vs performance peut être une source de vérité précieuse pour montrer à vos sur-performants surpayés pourquoi le plan de rémunération existant doit être modifié. Bien qu'il puisse y avoir des objections, leur montrer précisément pourquoi la structure de rémunération précédente était injuste et comment ils continueront à bénéficier des changements contribue à préserver leur estime personnelle.
Vous avez donc votre liste de commerciaux surpayés et sous-payés (nous laisserons les exceptions de côté pour le moment). Vous devez maintenant plonger dans vos données pour comprendre pourquoi. Segmentez vos listes de surpayés et de sous-payés et voyez s'il y a des tendances communes sur certains indicateurs clés de performance.
Pour les membres sous-payés, vos seuils de rémunération sont-ils trop élevés ? Pour les surpayés, récompensez-vous des efforts de vente qui ne conduisent pas nécessairement à des contrats signés, comme des réunions réservées ou des démonstrations réalisées ? Examinez s'il existe des points communs au sein de chaque segment de commerciaux. Il est probable que vous trouviez au moins un élément qu’ils ont tous en commun.
Vous avez identifié les points faibles de votre rémunération variable, il est donc temps de procéder aux ajustements afin de récompenser les efforts de vente appropriés et de placer les membres de l’équipe de vente surpayés et sous-payés au bon endroit.
Comme nous le savons tous, il ne suffit pas d’ajuster votre plan de rémunération et de partir. Vous devez également documenter les changements et la logique qui les sous-tend. Il est essentiel de noter les problèmes, les solutions apportées et la logique derrière celles-ci. C'est une tâche essentielle qui rendra la prochaine révision annuelle ou bi-annuelle du plan de rémunération infiniment plus simple.
Les changements sont prêts à être mis en place, il ne reste plus qu'à les dévoiler à votre équipe de vente. La clé pour que cela se passe bien ? La communication. Soyez prêt à investir le temps nécessaire pour vous assurer que les membres de l’équipe concernés comprennent les ajustements. Cela signifie des réunions d'introduction, des sessions de questions-réponses et des calculateurs de rémunération. S'assurer que tout le monde a une bonne compréhension des mises à jour et de la manière dont elles les affectent contribue grandement à rendre cette transition fluide.
Les leaders commerciaux sont souvent confrontés à des critiques et des plaintes de la part de leur équipe de vente concernant l’équité de leurs plans de rémunération. Si vous êtes un leader commercial, l'outil rémunération vs. performance vous offre un moyen facile de montrer à vos membres d’équipe pourquoi leur structure de rémunération est juste. Avec simplement les données de bonus et de leurs réalisations de quotas, vous pouvez montrer de manière transparente et objective, à tout membre inquiet, que la rémunération pour sa performance est équitable. Cela vous permet également de simuler rapidement combien ils gagneraient après avoir atteint un certain objectif. Un véritable moteur de motivation instantané.
Pour les responsables de la rémunération, cet outil vous donne un moyen simple d’auditer les nouveaux plans de rémunération en les comparant à des plans existants ou passés en utilisant les données de performance internes de l’entreprise. Quelque soit votre philosophie de compensation liée à la performance et vos courbes de rémunération, cet outil vous aide à identifier facilement et pro-activement les résultats non désirés, vous permettant d’optimiser la structure avant de déployer un nouveau plan auprès des équipes de vente. Par exemple, il devient évident qu’Alvin de l’équipe SDR recevra une récompense beaucoup plus équitable avec ce nouveau plan.
Nous sommes convaincus que votre structure de rémunération variable est excellente, mais vous pouvez toujours l’améliorer. Ce cadre vous offre un moyen facile d’affiner vos plans de rémunération variable et de maintenir votre organisation de vente au sommet de son jeu. Lorsqu'il est bien exécuté, vous n'aurez aucun problème à récompenser et à fidéliser vos meilleurs commerciaux, à réduire les départs de vos commerciaux moyens et à motiver correctement vos sous-performants. Cela vous laissera avec une équipe hautement motivée et talentueuse, capable de conduire la croissance de votre organisation et d’atteindre les objectifs de chiffre d'affaires.
