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Faire grandir une entreprise s’accompagne de défis. Ces défis ne sont jamais les mêmes, ils évoluent à mesure que votre organisation se développe. Cela s'applique également à vos plans de rémunération des ventes. Un plan de commission simple avec un seuil de 50 % de réalisation du quota fonctionne bien pour une petite organisation avec des responsables de comptes (AE) polyvalents couvrant un seul territoire.
Cependant, lorsque vous intégrez des représentants de développement commercial, des responsables de compte (AE), des gestionnaire de comptes (AM), et des responsables du support client (CSM) avec des mécanismes d'intégration différents, des déclencheurs de rémunération différée, des accélérateurs spécifiques aux produits et des quotas partagés répartis sur plusieurs territoires, il est probable que vous devrez ajuster vos plans de rémunération.
Si vous gérez la rémunération des ventes, vous êtes déjà conscient des défis liés à l'adaptation de vos plans de compensation. Nous voulons tous préserver votre capacité à être créatif tout en réduisant autant que possible les tâches administratives fastidieuses. L’objectif de cet article est de vous fournir des idées pratiques pour vous accompagner tout au long de la croissance de votre entreprise, quelque soit l’étape à laquelle vous vous trouvez actuellement.
Au début, la gestion de la rémunération est souvent rapide et rudimentaire. Un simple tableau Excel pour démarrer, quelques mises à jour ici et là, et de nouveaux tableaux pour chaque nouveau rôle ajouté. Cela peut fonctionner pendant un certain temps ! Cependant, de nombreuses entreprises atteignent un stade où cela devient plus un obstacle qu’un gain de temps.
Dès que vous commencez à croître, Excel peut devenir le cauchemar des responsables de la rémunération. Vous vous heurtez à des problèmes de gouvernance, à des exigences de contrôle des coûts, et vous devez rassembler des données précises provenant de multiples sources complexes pour effectuer les calculs. Et ce ne sont que quelques exemples des difficultés rencontrées.
Le défi le plus évident est la gestion de la complexité croissante au sein de l’organisation, qui prend de nombreuses formes.
La gouvernance est l’un des domaines les plus sensibles. Qui est responsable de quoi dans le processus de rémunération des ventes ? Les responsables de la rémunération se retrouvent souvent à arbitrer entre les besoins concurrents des équipes commerciales, des opérations et des finances.
La gestion des données est également un problème majeur. À mesure que de plus en plus de systèmes sont ajoutés pour soutenir les différentes équipes, la collecte et la synchronisation de ces données deviennent un casse-tête, surtout lorsque ces plateformes ne sont pas intégrées (ce qui est souvent le cas).
Enfin, la complexité des équipes commerciales elle-même constitue un défi. La croissance rapide peut créer des postes vacants, en particulier à des niveaux seniors, obligeant certains employés à occuper des fonctions intérimaires, tandis que d'autres doivent cumuler plusieurs responsabilités. De surcroît, si votre organisation s'étend sur plusieurs territoires, vous devez gérer des quotas spécifiques, des seuils, des accélérateurs et des primes spécifiques à chaque région. Cette ambiguïté conduit souvent à un suivi « flou » où les indicateurs clés de performance (KPI) deviennent moins clairs.
Il est fort probable que vous ayez des collaborateurs ayant rejoint l’entreprise à différents stades de sa croissance, certains étant même là depuis le premier jour. Garantir une rémunération équitable (nous avons créer un outil pour cela) tout en équilibrant la loyauté passée peut s'avérer complexe.
Certaines organisations privilégient la justice procédurale, se positionnant comme des entités neutres et dignes de confiance, à l’écoute des retours de leurs équipes avant d’évaluer la performance pour attribuer les gains. D'autres mettent l’accent sur la justice distributive, se concentrant davantage sur la répartition équitable de la rémunération selon des règles d'éligibilité et de segmentation.
La différence clé entre ces deux approches réside dans le fait que la justice procédurale donne une voix aux membres de l'équipe, sans pour autant garantir une rémunération égale pour tous. Les collaborateurs ayant plus d’ancienneté peuvent recevoir une rémunération différente de celle des nouvelles recrues en fonction des politiques existantes.
À mesure que les entreprises grandissent, les rôles au sein de l’équipe commerciale deviennent plus spécialisés. Les dirigeants doivent déterminer quels rôles introduire, quelles responsabilités leur attribuer et à quel moment le faire. Chaque nouveau rôle nécessite la création d'une documentation interne et externe complète, incluant des descriptions de poste, des spécifications de rôle, des responsabilités, d'indicateurs de performance clés et des objectifs.
Cependant, la réalité est que la plupart des entreprises se lancent dans la croissance sans toujours formaliser ces processus. L’opportunité de croissance rapide devient souvent la priorité, ce qui laisse des zones grises sans documentation ni organisation réellement définie, rendant la définition des quotas et seuils particulièrement complexe.
En fin de compte, ce sont les professionnels de la rémunération qui doivent résoudre cette situation. Cela implique la refonte des plans de rémunération, la création de nouveaux objectifs avec peu de données historiques internes et la détermination de rémunération compétitive pour les recrutements.
Les objectifs de vente des entreprises évoluent en fonction des nouveaux marchés et produits. Les plans de rémunération doivent s’adapter aux nouvelles orientations stratégiques, mais cela peut poser des défis pour aligner la prise de décision sur les objectifs commerciaux.
Il est également essentiel de veiller à ce que les commissions de vente soient versées à temps pour maintenir la motivation des équipes. Avec de nombreuses pièces en mouvement, une synchronisation précise est nécessaire pour maintenir l’efficacité.
Développer une entreprise et ses plans de rémunération présente de nombreux défis. Bien que le processus ne soit jamais simple, ces six étapes peuvent servir de fondation pour réussir cette expansion:
Cette discussion a souvent lieu entre le conseil d'administration, le PDG, le directeur financier, le responsable des ventes, le responsable des opérations et d'autres cadres supérieurs. Malheureusement, les responsables de la rémunération et des récompenses sont souvent exclus de cette étape clé du processus. Pourtant, il s'agit d'une étape cruciale, car ce sont ces objectifs commerciaux qui définissent le focus des ventes et les objectifs pour la période à venir.
La prochaine étape consiste à définir et à convenir des rôles de vente nécessaires pour atteindre les objectifs commerciaux. Cela inclut la cartographie de l'équipe existante, l'examen de sa capacité à répondre aux attentes et l'identification des besoins de recrutement potentiels. Là encore, ce processus est souvent mené sans la présence du responsable de la rémunération.
C'est souvent à ce stade que le responsable de la rémunération intervient. En fonction des objectifs de vente et de l'environnement concurrentiel (nous avons un benchmark pour vous), il lui incombe de fixer des incitations cibles et la répartition des rémunérations pour les différents membres de l'équipe commerciale.
Cette étape est particulièrement délicate lors de l'introduction de nouveaux rôles au sein de l'équipe de vente. En l'absence de données historiques fiables, les responsables de la rémunération doivent se référer aux benchmarks du groupe de pairs (heureusement, nous disposons de quelques benchmarks de rémunération pour vous).
Ce processus comporte également un élément politique. Les responsables de la rémunération se retrouvent souvent entre les besoins de vente, de finance et d'opérations, chacun ayant ses propres attentes. Trouver un terrain d'entente peut prendre du temps. Dans certaines situations, il est pragmatique d'impliquer le PDG pour trancher et mettre fin à ce qui serait autrement un débat sans fin.
Une fois les incitations et la répartition des rémunérations finalisées, l'étape suivante consiste à définir les indicateurs de performance et les caractéristiques du schéma d'incitation. Fixez des quotas et appliquez des caractéristiques de plan telles que des seuils, des plafonds, des décélérateurs, des accélérateurs, des périodes de montée en puissance, etc., pour chaque poste. En fonction du nombre de rôles dans votre équipe de vente, cela peut nécessiter la création de plusieurs plans de rémunération qui seront tous uniques.
La détermination de la fréquence des paiements est un processus multidisciplinaire. Des considérations nuancées doivent être appliquées entre « combien de fois je veux stimuler un comportement particulier » et « combien de fois les personnes souhaitent être rémunérées pour la vente de produits et services ayant des cycles de vente différents ».
Cela est souvent fortement influencé par les pratiques passées et peut varier selon les pays.
Par exemple; Instaurer un versement annuel après avoir effectué des paiements mensuels pendant les cinq dernières années peut être un choc pour votre équipe de vente. De même, passer d'un paiement annuel à un paiement trimestriel peut également être stressant pour vos responsables de comptes.
Si vous devez apporter des changements significatifs à la fréquence des paiements, vous devrez les communiquer explicitement et faire cette transition en douceur, pour la faciliter.
Après avoir décidé des différents indicateurs cibles et des caractéristiques de plan, il est temps de le mettre en place. Comme nous le savons tous, une bonne communication est essentielle pour garantir que les plans de rémunération soient bien accueillis. Prenez le temps d'expliquer tout changement aux commerciaux et montrez-leur comment cela impacte leurs gains potentiels. Il est également judicieux d'impliquer des organisations internes de relations avec les employés, comme des conseils de travail ou des forums de représentation des employés.
Gérer des plans de rémunération des ventes pour une équipe en pleine croissance est comparable à la rénovation des fondations d'une maison alors qu'elle est encore debout. À mesure que votre organisation se développe et évolue, s'adapter et mettre en œuvre devient de plus en plus complexe. De la gestion des problèmes de gouvernance et de la synchronisation des données à l'assurance de l'équité et à la gestion de la spécialisation des rôles, il existe de nombreux obstacles à surmonter.
Pour naviguer avec succès dans ces défis, vous devez adopter une approche holistique, pragmatique et patiente. Utiliser les objectifs commerciaux comme indicateur principal vous aidera à définir les incitations cibles et la répartition des rémunérations, à spécifier les indicateurs de performance et les facteurs d'incitation, et à décider des fréquences de paiement.
Néanmoins, vous devez rester conscient de l'évolution du paysage. Engagez des discussions avec vos pairs en matière de rémunération et de récompenses et reconnaissez que les changements futurs nécessiteront inévitablement des ajustements.
Une de ces discussions pourrait porter sur les logiciels de gestion de la rémunération incitative. Investir dès maintenant dans des solutions logicielles appropriées ne permet pas seulement de rationaliser les processus. Cela facilite également leur évolution en parallèle de votre organisation et vous offre l'opportunité de discuter avec d'autres professionnels de la rémunération des ventes pour tirer le meilleur parti de ces outils. Certains outils peuvent permettre une transition rapide. Par exemple, Amalia est capable de fournir aux entreprises une plateforme prête en quelques semaines seulement.
Avec les bons outils et un mélange d'adaptabilité et d'anticipation, vous serez bien équipé pour relever les défis inévitables d'une organisation en croissance et garantir que vos plans de rémunération continuent de motiver et de récompenser efficacement les équipes de vente.
